Economia: Desafios à Nascente Industria Chocolateira de Ipiaú

De partida lembrar aos navegantes, que nossas considerações, aqui apresentadas, não tem viés de preferencias pessoal. E ainda, que não se trata de confissão de voto contra ou favor, de forma desmedida. A análise é administrativa-econômica, e está baseada nos ensinamentos dos prof.s: Alfred Dupont Chandler, M.E. Michael Eugene Porter e Daniel Kahnemam. Todos alunos e/ou professores da Harvard Business School, os quais objetivaram seus estudos e interesse, nas áreas de Administração e Economia.

Para o prof. Alfred Dupont Chandler Junior, que nasceu em 1918 e ingressou na Universidade de Harvard como estudante de história e não de economia, defende a tese que o sentido da mão invisível que supostamente controla o mercado pelos consumidores, prenunciado por Adam Smith em 1776, não funciona mais na economia industrial de produtos massificados, da atualidade. Uma vez que as grandes corporações transnacionais operam de modo verticalizado, e portanto, conseguem capitanear e reter a maior parte dos recursos, e uma vez detendo monopólio, o dinheiro e o poder, ditam as regras do mercado; e não o consumidor final, como pensava Smith.

A nova mão invisível pensada por Chandler, nada mais é do que a própria atuação “invisível” nos bastidores, das grandes corporações na coordenação centralizada das atividades econômicas, setoriais, via alocação dos recursos, estruturando de caso pensado e com a legalidade dos governos locais (voluntária, ou não). Portanto, trata-se da ação programada com a conivência de governos-adesistas, ou submissos, associados ou subordinados ao poderio econômico-financeiro, cerceando e classificando as oportunidades e acesso a mercados e/ou mercadorias de diversos segmentos industrias.

Perceba que a noviça tese sobre a ação equilibradora da clássica oferta versus demanda, objeto da famosa tese da Mão Invisível de Smith, foi contestada por um dos principais ícones do capitalismo americano, do século passado, dito há muitas décadas atrás, no nascituro das grandes CIAs transnacionais. E no Brasil, ainda hoje, no debate raso do Fla x Flu, que tomou conta do país, em especial nas redes sociais, emitir uma opinião dessas, pode lhe custar a afixação de uma carapuça tão alheia quanto imbecil. Em outras palavras… diante de tamanha cegueira,como decidir sem o viés (da confirmação) da primeira impressão e/ou adesismos confirmatório tendencioso?

Imagine um célebre debate num fórum econômico-social entre Dercy Gonçalves e Adam Smith, onde ela diria – Mão Invisível o cara… seu filho da pu… pensa que agente é besta, ô mané? Tu sugou as mamas da tua mãe até a adolescência, foi? Mas você tem razão… com esses governantes: liberal-militar que temos! Se não é pelo povo, será para o bolso do forasteiro.

O prof. M.E. Daniel Kahnemam, da Universidade de Princeton, EUA, que faz estudos sobre inteligência emocional, nos diz que normalmente nos deixamos levar por julgamentos apressados e tendenciosos! Por exemplo, ao conduzir uma entrevista de emprego, o entrevistador costuma valorizar demais a primeira impressão sobre um determinado candidato, bem como na análise de crédito de uma pessoa que conta uma boa história pessoal convincente. Mesmo sem se dar conta, faz-se perguntas que apenas reforçam a intuição inicial. A tendência é que se supervalorize as respostas pertinentes em detrimento de outras que deveriam ter maior peso, levando em conta os atributos requeridos para aquela vaga ou a concessão do crédito. Assim, também podemos estar praticando, sem nos dar conta, do viés da confirmação, sem a devida análise imparcial, racional do novo modelo de negócio almejado para a nova cacauicultura, sem o devido diagnóstico e prognóstico necessários, dado a se tratar do interesse público microrregional. Se errarmos, ou acertarmos… muita gente virá junto.

 

Tenho batido na tecla, que devemos a priori, sim apoiar, porém sem deixar de lado a velha e boa desconfiança da métrica, ao diagnosticar e prognosticar a sustentabilidade duma nova matriz econômica. Onde, quando e porque devemos alocar nossos recursos, esforços e destino, pelas próximas décadas.

 

O terceiro ideólogo, o prof. Michael Porter, autor de diversos livros sobre estratégias da competitividade, que estudou também na Universidade de Princeton, onde se licenciou em Engenharia Mecânica e Aeroespacial. Nascido em maio de 1947, em Ann Arbor, Michigan, EUA. E ainda é sócio fundador da CIA Monitor Group, consultoria especializada no assunto estratégia competitiva empresarial.

Provavelmente, você já ouviu um professor ou um colega de trabalho falando em “estratégia competitiva”. Mas será que a expressão tem sido empregada para designar o que realmente significa? “Estratégia” e “competitividade” são termos muito comuns no dia a dia de empreendedores, executivos e profissionais de negócios em geral. E, justamente por isso, muitas vezes são utilizados juntos para explicar alguns assuntos, mas nem sempre se referem exatamente à teoria científica que existe por trás destes conhecimentos específicos.

Portanto, estamos diante da tomada de decisão sobre negócios coletivos, que requer, necessariamente estruturados, organizados e medidos. Para quem ainda duvida, a Administração tem muito de prática, experiência, aposta e crença, porém, cada vez mais é uma ciência – crescentemente dominada por algoritmos. E, enquanto ciência, é produzida por estudiosos que dedicam suas vidas a analisar do ponto de vista teórico os mais variados aspectos que envolvem os assuntos práticos da área. Entre estas, desde 1989, está a Teoria da Estratégia Competitiva.

Antes de seguir no texto, favor dar uma pausa e assistir ao vídeo através do link abaixo, a fim de compreendermos melhor – que se uma sociedade econômica, não performar no tempo e espaço, acabam por serem engolidas (sobrepostas/reocupadas) por outras organizações econômicas mais competitivas ou dominantes:

https://www.youtube.com/watch?v=ZJJUleg3JYQ&feature=youtu.be

Essa teoria tem base em três “estratégias competitivas genéricas” fundamentais para que uma organização empresarial supere competitivamente seus concorrentes. São elas: custo total, diferenciação e enfoque. Vejamos abaixo, cada uma delas:

Estratégia de Custo:

Princípio básico: buscar obsessivamente o Ponto de Equilíbrio. Ponto de equilíbrio, aqui entendido como o valor ou a quantidade que a empresa precisa vender para cobrir o custo de produção das mercadorias vendidas, as despesas variáveis e as despesas fixas. Ou seja, diante de um fluxo financeiro, a data em que a empresa empata e não terá lucro nem prejuízo. Quanto mais cedo ela atingir o ponto de equilíbrio, maior o lucro econômico, a seguir. Melhor dizendo: – se a quantidade vendida não for suficiente para se quer cobrir os gastos, num determinado ciclo financeiro, vencido o prazo de teste, toda a lógica do negócio precisará ser revista quanto a sua sustentabilidade econômico-financeira. Dica: – não se apaixone perdidamente pelo seu produto, se o objetivo for a obtenção de lucro.

Para ser uma empresa competitiva, comece buscando a sua sustentabilidade econômico-financeira e por seguinte, a eficiência na produção através da customização dos processos produtivos. Trata-se do bom e velho – fazer mais com menos, com qualidade, com preço adequado ao seu mercado e gerando lucro e fundamentalmente, valor para o seu cliente. Esse primeiro ponto da teoria diz que a empresa deve, além de produzir o máximo gastando o mínimo possível, deve otimizar os gastos com propaganda, evitar demandas de assistência técnica e manutenções constantes, procurar canais de distribuição eficientes, utilizar a pesquisa e desenvolvimento (P&D) como uma maneira de encontrar soluções e evitar que ela própria se torne uma fonte de despesa e, por fim, oferecer um produto com preço competitivo, sob a ótica do cliente consumidor final: – que é quem por fim, sustenta o valor do produto.

Estratégia da Diferenciação:

Aqui entra o fator “construção da marca” para seus respectivos públicos. Porter explica que esse caminho tem como fio condutor a percepção do valor que o respectivos público, terá sobre o seu produto e/ou negócio, e deve-se utilizar os investimentos em publicidade e tecnologia, atendimento aos clientes, bem como assistência no pós venda, e, como instrumentos de relacionamento comercial, buscar a significação, sob o ponto de vista do cliente daquele nicho de mercado. Nem todo mercado suporta a estratégia da diferenciação. Ou seja, vender chocolates finos numa economia de baixa renda, poderá ser um suicídio, se não se atingir o ponto de equilíbrio e/ou o lucro necessário a sobrevivência.

Porém, não confundir propaganda com Marketing. Neste caso, em especial no Nordeste, se confunde muito a forma com o conteúdo. Não caia na lábia dos vendedores de eventos e peças publicitárias mágicas, sem retorno – resultado real.

Estratégia do Foco:

Consiste em concentrar esforços numa demanda específica e ser o melhor no que faz. Identificar lacunas, oportunidades de mercado, com demandas reprimidas; é o primeiro passo.

Porter explica que essas estratégias tanto podem se trabalhar de forma separada (cesta de produtos e serviços) como de maneira conjunta, desde que sejam muito bem alinhadas com os objetivos do negócio e segmentação mercadológica.

Enfim, os estudos do pesquisador sobre Estratégia Competitiva, obviamente, não se encerram nesses 3 aspectos e, para entendê-los em sua total complexidade, é muito importante se aprofundar no assunto. Aqui, deixamos como sugestões de leitura os livros dele “Estratégia Competitiva” e “A vantagem competitiva das nações”.

O prof. Porter analisa a entrada e permanência de empresa nos mercados, a partir de 5 “forças naturais” que podem determinar a consequente posição da empresa, em seu respectivo mercado, com o constante enfretamento:

  1. Rivalidade entre concorrentes;
  2. Poder de barganha dos fornecedores;
  3. Poder de barganha dos clientes;
  4. Ameaça de novos concorrentes entrantes;
  5. Ameaça de produtos ou serviços, substitutos.

Já temos uma noção básica do que são as 5 forças de Porter e de que forma elas podem nos ajudar na análise competitiva de uma empresa, mas é preciso ir além do básico para conseguir aplicar essa técnica. Pensando nisso, vamos entender de vez como cada uma das 5 forças de Porter pode funcionar. Com base nisso, você vai ter condições melhores de desenvolver a sua análise, sem deixar nenhum elemento de lado:

1. Rivalidade entre concorrentes

A primeira força é a rivalidade que existe entre os concorrentes, ou seja, qual o grau de competição real existente entre a sua empresa e as demais, dentro do segmento de mercado.

Alguns mercados são pouco competitivos, mas isso pode indicar que a demanda não seja tão alta ou que o produto esteja ficando obsoleto (o que será determinado ao analisar a quarta força). Por outro lado, alguns mercados são extremamente saturados, com muitos concorrentes competindo por uma quantidade limitada de clientes. Nesse caso, o seu poder será muito menor.

Algumas perguntas que ajudarão a analisar esse ponto são:

  • Quantos competidores existem no setor?
  • Qual a situação dos concorrentes, eles competem por preço ou por outros diferenciais?

2. O Poder de barganha dos fornecedores

O poder de barganha dos fornecedores tem por objetivo determinar o quanto a sua posição no mercado fica nas mãos de quem lhe fornece matéria-prima. A ideia aqui é simples: se o número de fornecedores disponíveis for baixo, o seu controle será menor, já que os demais se verão numa posição confortável para aumentar preços, prazos e outros termos do acordo entre vocês. Quando o número de opções é grande, por sua vez, a situação se inverte e você passa a ter o controle. Daí pode comprar mais barato e ter demandas, como entrega mais rápida e condições de pagamento facilitadas.

As perguntas que servem para descobrir o poder de barganha dos fornecedores são:

  • Quantos fornecedores há no setor?
  • Existe muita diferença entre eles?
  • Qual o custo de mudança de um fornecedor para outro?
  • Quem detém o poder: você ou seu fornecedor?

3. Poder de barganha dos clientes

O poder de barganha dos clientes segue o mesmo princípio básico do que mencionamos acima, de modo que quanto maior for o nível de competição do mercado, maior será o controle deles sobre o processo de venda. Naturalmente, se os clientes se verem em uma situação de escassez, na qual são poucas empresas que oferecem a solução de que precisam, o controle volta para sua empresa. Mas em alguns casos o ticket médio é alto, o que torna cada cliente individual uma parte importante das receitas da empresa. Isso faz com que o poder de barganha seja mais equilibrado, já que um depende quase que igualmente do outro.

Você pode concluir qual o poder de barganha dos clientes ao considerar:

  • Qual a proporção de compradores para fornecedores do seu produto?
  • Qual o poder deles para ditar os termos de seu negócio?
  • Como o ticket médio dos seus clientes influencia no processo de compra?
  • Seus clientes são influentes o suficiente, para afetar a opinião de outros?

4. Ameaça de novos concorrentes

Dependendo do segmento de mercado em que o seu negócio estiver inserido, o nível de dificuldade para novos players iniciarem suas próprias operações muda bastante. Por exemplo, considere a inércias frentes aos nichos de mercados que sua empresa ocupa hoje. É extremamente fácil e rápido entrar nesses mercados, já que a dificuldade técnica e os custos de operação são cada vez menores, ou não?

Como determinar isso na sua indústria? Procure responder o seguinte:

  • Qual o custo inicial para abrir um novo negócio no seu segmento?
  • Existem leis, regulações e credenciamentos que são necessários?
  • Existem financiamento ou incentivo fiscal disponíveis para quem deseja ingressar no setor?
  • Existem outras barreiras de entrada que fortalecem a minha posição?

5. Ameaça de produtos ou serviços substitutos

Nem sempre a pior ameaça vem de um concorrente conhecido ou de novos players de mercado, e sim de novos produtos ou serviços que tornam a sua solução ultrapassada. Ou ainda, de utilidade relativa capaz de saciar a demanda dos seus clientes. Por isso, vale a pena considerar com calma essa ameaça, que representa a quinta e última força de Porter.

Por isso, pense nas seguintes questões:

  • Existe algum projeto ou protótipo que poderia substituir seu produto?
  • Existe alguma parte do seu processo que poderia ser automatizada, substituída ou terceirizada?
  • É fácil encontrar alternativas para a solução que você oferece?

No caso concreto da implantação da indústria chocolateira em Ipiaú e região, há que se considerar, o caso a caso de cada empreendedor, a resultante do agregado e ainda as questões em aberto abaixo listadas em blocos:

ESTRATÉGIA DE INGRESSO E CONSOLIDAÇÃO:

  1. Entender, dominar e inferir no fluxo de poupanças disponíveis da cidade, capitaneando-as ao investimento produtivo local, sustentável;
  1. Começar “devagar”, por se tratar de mudanças de mentalidade e know how, estruturação do processo produtivo, de gestão de produtos e mercados, ainda não bem conhecido e/ou experimentados pela nossa cultura, conhecimento e práticas. (mingau quente se começa pelas beiradas);
  1. Iniciar fornecendo para mercados receptivos próximos, como exemplo: para merenda escolar da região, com produtos de baixo custo e qualidade honesta, a fim de ganhar escala, corpo e estruturação do processo produtivo e de gestão;
  1. Ter uma grande fábrica mãe (player consolidado) no novo Polo Industrial de Ipiaú, e ter diversas outras pequenas fábricas menores explorando outros nichos menores, ao redor; (invés de servir de boi de piranha, ocupar os nichos ao redor da baleia);
  1. Testar via projeto piloto, múltiplos mercados: subprodutos correlatos, moagem, fornecimento de barras brutas, atacadistas, varejistas, exportação para o terceiro mundo. Ação cooperada com deliberação via Diretoria Estratégica de Marketing, Custos e Processos técnicos e gerenciais;
  1. Consolidação de processos capazes de atender exigências sindical, governamental, trabalhista…;
  1. Por fim, espalhar o conhecimento e elevar o nível de segmentação, especialização e terceirização do setor. (neste caso, o segredo é difundir e repartir o conhecimento de forma descentralizada, capaz de haver o milagre da multiplicação) e da especialização por etapas do processo, como aliás, é a indústria chocolateira no norte da Europa;
  1. Atuar estrategicamente para se formar um mercado fornecedor (inclusive do leite) e consumidor forte e consistente, e não apenas fornecedor de mão de obra e insumos baratos. Pois a economia e circular! Sem formação e distribuição de renda, não se abrem novas possibilidade organizacionais modernas, a violência cresce e quando as exportações cessam, a economia local desaba. Que por sinal, foi o que aconteceu recentemente na miopia da região cacaueira “extrativista”, como um todo; onde as drogas viraram o novo produto-motivo socioeconômico de sobrevivência imediata e/ou refúgio emocional “barato”, diante do desespero e falta de perspectiva e cultura econômica em escala. Não seja burro de querer ser forte e gigante sozinho, como nossos ancestrais coronéis.

FINANCIAMENTO:

  1. Qual a origem, requisitos, garantias, volume e fundamentalmente, o custo e prazo dos recursos a serem captados;
  2. Muito cuidado com alavancagem financeira, num país de juros estratosféricos. Mesmo que baseado em profícuos estudos;
  3. Estudar possibilidade e vocação a abrir o capital da empresa, para crescer e consolidar-se;
  4. Entender, dominar e inferir no fluxo de poupanças disponíveis na cidade, capitaneando-as ao investimento produtivo local, sustentável;

 

MERCADOS:

  1. Procurar não bater de frente, logo de primeira, com os grandes players nacionais e internacionais, já estabelecidos a décadas;
  2. Diagnosticar e prognosticar mercados de chocolate, no contexto da cadeia de suprimento;
  3. Diagnosticar Capacidade produtiva instalada na região e país (em uso e ociosa) no contexto dos mercados alvo;
  4. Exercer a representação junto a governos, em especial aos estrangeiros;

TECNOLOGIA:

  1. Objetivar a formação de mão de obra altamente especializada e segmentada (parceira);
  2. Aquisição de instalações, maquinas, equipamentos com pay back adequado ao cenário iminente;
  3. Licenciamentos governamentais e intergovernamentais;
  4. Domínio de Custos de produção, comercialização, logística, regulação e licenciamentos;
  5. Domínio em atender a fiscalizações rigorosas, para cada mercado;
  6. Implantar Núcleo Compartilhados de estudos de viabilidade de novos negócios, principal e correlatos;
  7. Implantar Núcleo de estudos desenvolvimento de Novos projetos de exportação;
  8. Visitação e/ou Exposição a Feiras e Eventos do Setor, no país e fora;

LOGÍSTICA:

  1. Conquista e ocupação preferencial na instalação no Parque Industrial de Ipiaú;
  2. Capacitação própria e terceirizada de mão de obra adequada;
  3. Instalação de câmaras frias refrigeradas compartilhada;
  4. Pátio de containers reefers;
  5. Porto Seco ou ZPEs interno ao Parque Industrial de Ipiaú;
  6. Agenciamento de cargas, despachantes e Traders exportadores compartilhados;

Resta saber quem de fato será capaz de empreender com assertividade e sucesso, neste novo e desafiador negócio pertencentes ao segmento industrial (alto grau de complexidade) e não mais agrícola, monocultor, quase extrativista característico da nossa região. O histórico dos empreendedores cacauicultores, depõe em contrário: quando fazendeiros se endividaram e “não conseguiram” honrar seus negócios de forma sustentável, na condição dissimulada de “simples” fazendeiros de cacau, sofredor… enquanto se esbaldavam no consumo insustentável na capital.

 

Exemplo clássico:

Um tradicional cacauicultor, agora fabricante de chocolate, pega R$ 1 milhão emprestado a uma taxa bruta de juros de 10% a.a. para implantar uma pequena fábrica de chocolate na própria fazenda. Depois de um ano decorrido e de ter movimentado R$ 10 milhões. Apurou-se em 31 de dezembro um lucro líquido de R$ 900 mil, num ano que a inflação fechou em 5%.

De posse de sua nova caminhonete na companhia de uma jovem “namorada”, num hotel de luxo em Salvador, ele concede uma entrevista ao Jornal da cidade, defendendo que isso é um negócio de exploração bancária e que o setor não vai conseguir pagar os empréstimos, que no seu caso já atinge 1,1 milhões… E se sacar tudo para pagar os juros, além de não ser o suficiente para quitar, ainda não terá dinheiro para o fluxo de caixa do próximo ano. Lembrando ele, que a fazenda hipotecada vale R$ 5 milhões. Esquecendo ele, que o retorno comercial sobre o capital próprio, neste caso é de 18% a.a. para uma Selic de 6,4 a.a. sem descontar impostos.

Embora tenha tido um lucro considerado normal, a dificuldade dele foi compreender que embora tenha movimentado R$ 10 milhões, o capital inicial não era seu. Trabalhou portanto, alavancado.

Do outro lado do balcão, quem abriu mão do consumo imediato, poupando, aplicou no banco o dinheiro; precisa ser honestamente remunerado pelo tempo e serviço do dinheiro empregado, em tamanha abstinência comercial.

Não é difícil imaginar para quem ele vai ligar tentando uma saída para a confusão:  1- Para o advogado e 2 – para um político amigo. Ao passo que elegerá outros tantos culpados como: os fornecedores e funcionários que estão pleiteando reajuste de preços.

Comparativo de Taxa de Crescimento Sustentável de grande CIAs brasileiras, Retornos e Riscos.

 

Mais uma vez, fica claro a importância da Função Social da Contabilidade e da prévia análise da Viabilidade Econômico-financeira dos negócios, frente aos Riscos e ocasião.

Para análise da sustentabilidade econômica do negócio, é necessário no mínimo se fazer a lição de casa:

  1. Levantamento da Oferta x Demanda;
  2. Análise de Risco do negócio, na cadeia de abastecimento do negócio;
  3. Definição de margens mínimas de atratividade;
  4. Composição de custo do bem/serviço a ser produzido, para a quantidade capaz;
  5. Cálculo do Ponto de Equilíbrio;
  6. Definição do Fluxo Financeiro;
  7. Cálculo da Lucratividade;
  8. Cálculo da Rentabilidade;
  9. Reavaliação do impacto ambiental/social;
  10. Reinicio de todo o ciclo acima, periodicamente, constantemente;

Tudo precisa ficar bem compreendido e validado previamente. Num mundo com tantas ferramentas e métodos administrativos, não faz mais sentido a imperícia motivada por boa vontade desmedida. Afinal, reza o velho adágio: que de boas intensões o inferno está cheio… e uma mini fábrica de chocolate, é muito maior e complexa do que uma grande fabricação de cocada de cacau. Tenho defendido a tese, que já estamos vivendo num mundo muito mais acessível, porém, muito mais complexo! A sorte é que há solução, a qual deve ser buscada, compreendida, conciliada e implantada persistentemente.

 

Em resumo, o desafio é como equacionarmos e mantermos o equilíbrio do quadrilema: know how x preço x qualidade x quantidade, sustentavelmente, para quais mercados e cenário econômico, diante de uma esperada revanche dos grandes concorrentes já estabelecidos, que estão acostumados a baixaria – como por exemplo, lançar um produto como o BIS que tem apenas 25% de pasta de cacau, núcleo de wafer, muita gordura hidrogenada e alto teor de açúcar, numa finíssima camada de cobertura superficial de “chocolate”, com alta disponibilidade e desejo popular, construído e imposto pela ocupação maciça na mídia e postos de venda nacional.

Dica: Não deixem de visitar a Feira Internacional de Equipamentos Industriais – Data: 25 a 28 junho 2019 – Local: São Paulo Expo – Rodovia dos Imigrantes, Km 1,5 – Água Funda – CEP: 04301-010 em São Paulo –SP – Horário da Exposição: 13h às 20h.

Signatário Elson Andrade – arquiteto, urbanista, empresário e pós graduando do Instituto de Economia da Unicamp.